فراز و نشیب های انتصابات در بدنه مدیریتی

- باور عمومی بر این بوده که انتصابات در پُست های کلیدی استان مانند معاونت های استانداری، مدیر کل ها، رؤسای دانشگاه ها و ... معمولا سیاسی است. در انتصابات سیاسی کسانی که در ستادهای فرد پیروزِ انتخابات نقش های سطح بالا داشته اند، بخت بیشتری دارند. در اینگونه انتصابات، انگاره «هزینه دادن» برای جناح همسو بسیار کلیدی است. اینکه فرد در بین جریانات همسو، به هزینه دادن شهره باشد. حالا هزینه دادن می تواند نگرفتن پُست درموسمِ جریان رقیب باشد یا یک سخنرانی جنجالی دردسرساز یا مثلا حضور در ستاد انتخاباتی. دیگر کسی به کیفیت یا دلایل چنین هزینه هایی یا شایستگی ها و صلاحیت های حرفه ای فرد کاری ندارد، صرفا همین که به این شهره باشد کافی ست.

- البته گاهی اوقات مسأله به این سادگی ها نیست. برخورد منافع و فشارهای نمایندگان مجلس، بده بستان های نمایندگان و استاندار، زد و بندهای احزاب سیاسی، فشار گروه های پرنفوذ سازمان مربوطه و البته در سال های اخیر با ضریب تأثیر پایین تر، فشار فعالان مدنی در این انتصابات نقش دارند. بدین ترتیب، کسی که مثلا می خواهد مدیر کل شود، هزار چرخ می خورد و با افراد بانفوذ چانه زنی می کند و بعضا جایگاه های کلیدی و معاونت های سازمانش را قبل از اینکه انتصاب شود، بین گروه ها تقسیم می کند و وعده و وعید می دهد تا بتواند آن را به دست آورد. معمولا افرادی که شایستگی دارند در این بازی ها وارد نمی شوند و عطایش را به لقایش خواهند بخشید. گردش نخبگان، در این سطح بسیار پایین است.

- در این بین، افرادی که در دوره های قبل پُست های مدیریتی داشته اند و حتی در دوره اخیر نیز نقش برجسته ای در ستادها ایفا نکرده اند، بخت بالایی دارند (این افراد معمولا پس از تجربه یک دوره پُست کلیدی به محافظه کاری روی آورده و با احتیاط بیشتر و در سایه در انتخابات مشارکت می کنند). صرفا ورود به دایره «خودی ها» می تواند سال های متمادی برای یک فرد پُست به ارمغان آورد. ساختار بوروکراسی کشور در این بخش بسیار محافظه کار و ضد گردش نخبگان است.

- گروه دیگر، کسانی هستند که بر بال شانس و اقبال به پرواز در می آیند. به عنوان مثال، اگر سیاست رئیس جمهور یا استاندار این باشد که درصدی از پست های کلیدی را در اختیار بانوان یا جوانان قرار دهد، اینان از طریق این اقبال وارد گردونه پُست های مدیریتی خواهند شد. البته معمولا اینگونه انتصابات در رده های پایین تر صورت خواهد گرفت.

***

- از رده های بالای مدیریتی که بگذریم، انتصابات در رده های پایین تر مانند معاونان مدیر کل، مشاوران ستادی، معاونان دانشگاه ها، معاونان سازمان های مختلف و ... بر مبنای چانه زنی های قبلی و وعده ها به گروه های بانفوذ و فشار بالا صورت می گیرد. در این بخش عامل اساسی انگاره «وفاداری» خواهد بود. اینکه صاحبان اینگونه مناصب تا چقدر به مدیر مافوق خود و منافعش وفادارند و در طولانی مدت این منافع را به خطر نمی اندازند.

- در این سطحِ بدنه مدیریتی، چند نوع تیپ شخصیتی وجود دارد: 1) آن هایی که در سابقه اجرایی خود وفاداری را همواره نهفته دارند. این قشر همان افرادی اند که در چند دوره مختلف و حتی جناح رقیب در بدنه مدیریتی ثابت بوده اند. اینان به تجربه دریافته اند که چگونه خود را در معرض ارزیابی مدیران قرار دهند تا احساس وفاداری را به آنان القا کنند. اینان چیرگی خاصی در نشان دادن بی خطری دارند. 2) کسانی که تبحر خاصی در حفظ وضع موجود و مدیریت اعتراض ها دارند. اینان همان هایی خواهند بود که سطح تنش بین کارکنان را به صفر رسانده و به مدیران اطمینان می دهند که هیچگونه تضادی که منافعشان را تهدید کند، در سازمان رخ نخواهد داد. 3) کسانی که تیپ شخصیتی کاملا مطیع دارند. اینان گروهی هستند که معمولا در پُست های مالی و جایگاه های نظارتی مورد استفاده قرار می گیرند.

- در این سطح همچنان گردش نخبگان پایین است اما به هر حال به ندرت انتصاب افرادی شایسته نیز بروز و ظهور می یابد. همان افرادی که به زودی با «ساختار ناکارآمد» و مقاومت هایش مواجه شده و به تدریج از حمایت های بدنه مدیریتی محروم می مانند. سعی خواهم کرد در نوشته های آتی به این ساختار بپردازم ...    

 

پی نوشت:

- استثناءها همواره وجود دارند، اما در اینجا مراد توصیف ویژگی های ساختار (structure) است.

- موارد فوق شاید برای کسانی که درون سیستم مشغول به کار هستند، بدیهی به نظر رسد. باید برای ما در همین حد بدیهی باشد که با چنین ساختاری توسعه بسیار دور از دسترس است.

- گاهی اوقات برای دستیابی به الگوی صحیح، باید ساختار را به خوبی شناخت و به عاملان کلیدی در تغییر ساختار نیز شناساند. برخی ها نقد می کنند و برخی بر پایه نقدها، خوب راهکار می دهند.

 

آن ها که سکوت کرده اند

من به دلایلی مدت های مدیدی ست، با یک اداره دولتی سر و کار دارم که حدود 60 تا 70 پُست اداری دارد. بخش قابل توجهی از اوقات روزانه ام را در تعامل با این سیستم می گذرانم و با ساختار روابط در آن آشنا شده ام. کنجکاوی پژوهشگرانه ام سبب شد تا در روزهای اخیر روابط فامیلی و خویشاوندی بین کارکنان آن را کنکاش نمایم. «در مجموع 19 رابطه فامیلی بین افراد این مجموعه وجود دارد و 28 نفر در یکی از صورت های روابط خویشاوندی دخیل هستند». البته 1) برخی افراد در بیش از یک صورت رابطه درگیر هستند. 2) چهار نفر از افرادی که در یکطرف این رابطه خویشاوندی قرار داشته­اند بازنشسته، یک نفر مرحوم و یک نفر نیز به سازمانی دیگر منتقل شده است. 3) در این بررسی، کلیه کارکنان رسمی، پیمانی، قراردادی و شرکتی مد نظر بوده است. شاید بگویید، به عنوان مثال رابطه بین نیروی خدماتی (به دلیل موقعیت ضعیف اداری) و رئیس تأثیر چندانی در سیستم ندارد اما باید اشاره کنم، دست کم 4 نفر از نیروهایی که قبلا خدماتی بوده اند، اکنون ارتقا یافته و پُست های بالاتر گرفته اند. 4) صورت های رابطه بدین شرح است: پدر- فرزند، برادر، خواهر، پسرخاله، دایی، باجناق، برادرزن، دایی همسر، پسرعمه همسر، پسرعمه مادر. از برخی از صورت های رابطه چندین مورد وجود دارد. به عنوان مثال، در مجموعه دو رابطه برادری وجود دارد. به دلیل حساسیت موضوع، نوع برخی از صورت های رابطه مبهم مانده است. همچنین شاید در نوع رابطه و نه در وجود آن اندکی خطا رخ داده باشد. 5) در اداره مربوطه 3 پُست سازمانی وجود دارد که رسالت های بازرسی و نظارت در شرح وظایف آن ها تعریف شده است. 6) در این اداره همشهری گزینی نیز رواج دارد که در این نوشتار از آن می گذرم. همچنین بماند، بدنه مدیریتی و سایر کارکنانی که به صورت مأمور وارد سیستم شده اند با چه کیفیتی این مسیر را پیموده اند.

من قدرت و جایگاهی برای در اُفتادن با چنین رُخدادی ندارم و انگیزه ام از نوشتن این متن نیز برچیدن ساختار در این اداره خاص نخواهد بود. چنین سیستمی (یا صورت هایی مشابه آن، مثلا انتصابات سیاسی) و نظام تدبیری که از آن برآید تقریبا به کل بدنه اداری کشور یا حداقل در مناطق پیرامونی تر قابل تعمیم است. ماحصل تدبیر و سیاست گذاری در چنین ساختارهایی لابد باید سهمی مؤثر در توسعه کشور داشته باشد. در روزهای اخیر، محسن رنانی، اقتصاددان ایرانی در مطلبی با عنوان «شوق گفتگو» اعلام کرده، «بذر توسعه در کشور ما، دو لپّه دارد، یعنی برای اینکه اصولا ملت ما حتی بتواند وارد شرایط آستانه ای توسعه شود، باید دو ویژگی را در خود بپروراند: نخست صبوری و دوم مهارت گفتگو». او معتقد است، افرادی که در مشاغل گوناگون هستند، باید در راه توسعه صبوری کنند و به تدریج با گفتگو در این مسیر گام بردارند. به عنوان نمونه، در قاموس مفاهیم رنانی، یک کارمند شایسته در اداره ای که ساختار روابط آن را شرح دادم، اگر بخواهد یک برنامه را طراحی و اجرا کند، باید مدت ها صبوری نماید و درباره ایده های خود گفتگو کند و در بستری نرم با اتخاذ تصمیمات عقلایی مسیر توسعه را بپیماید. اما چنین فردی در واقعیت با موانعی مواجه خواهد شد: 1) توسعه نیافتگی و ناکارآمدی برای کسانی که به ناحق جایگاه های اساسی و حتی موقعیت های ضعیفتر را تسخیر کرده اند، منفعت دارد. 2) اتخاذ یک رویه جدید مبتنی بر توسعه، مستلزم نقد وضعیت موجود می باشد. این نوع نقادی طبعا با انتقاد از عملکرد افراد گره خواهد خورد. در چنین ساختاری نیروی خدماتی نیز به سختی در معرض ارزیابی قرار خواهد گرفت، چه رسد به متصدیان جایگاه های کلیدی. 3) گفتگو زمینه مشترک می خواهد. آیا اساسا گفتگو با کسانی که با رانت و رابطه جایگاه اشغال کرده اند و کوچکترین دانش، عقلانیت و ایده ای در خصوص مناسبات نیل به توسعه ندارند، امکان پذیر است؟

در نهایت، پرسش اساسی این است که آیا مثلا صدها هزار نفر فارغ التحصیل ارشد و دکتری صبوری خواهند کرد تا با گفتگوی تدریجی و پیوسته چنین ساختارهایی که دست از بازتولید خود نمی کشند، اصلاح گردد؟ یا مثلا مردمی که مستقیم یا غیرمستقیم تحت تأثیر نظام تدبیر، سیاست گذاری و تصمیم سازی چنین سازمان هایی هستند، تاب می آورند تا بالاخره روزی زندگی شان به سامان شود؟ من نیز چون رنانی، شاید کمتر شاید با تأثیرگذاری ناچیز، دل در گرو آرامش، امنیت و توسعه ایران دارم و در این راه تلاش کرده ام. اما هنگامی که بانویی روسری اش را در سکوت محض، بی هیچ سخنی بر ترکه ای می چرخاند، یعنی از ساحت گفتگو بریده است. یعنی دیگر نای حرف زدن ندارد. یعنی دیگر فایده ای برای آن متصور نیست. اکنون دیگر تعداد چنین آدم هایی زیاد شده است، چه با آنان و سبک و روش شان موافق باشیم، چه مخالف. چه مرام شان، منش شان با منافع ایران در طولانی مدت سازگار باشد، چه نباشد. اگر می خواهیم ایران مان از دست نرود، باید چنین واقعیت ها و حقایقی، بی پرده و عریان برای حکومت نمایش داده شود، تا تصمیم سخت اش را در همین مقطع برای اصلاحات اساسی ساختاری بگیرد. هر چه زودتر، تا آن ها که سکوت کرده اند، بیشتر نشوند.

 

مرد تحول و ساختار آموزش و پرورش

•  یک کارشناس و پژوهشگر چند وقت پیش در برنامه ای اعلام می کند: «آموزش و پرورش به جای سند تحول، مرد تحول می خواهد».

•  رئیس پژوهشکده مطالعات برنامه ریزی درسی و نوآوری های آموزشی نیز اخیرا در برنامه ای تلویزیونی می افزاید، «آموزش و پرورش بیش از هر چیز به مرد تحول و معلم پژوهشگر نیاز دارد».

واهمه آن دارم که «مرد تحول» از آن دست واژه هایی باشد که چند صباحی سر زبان ها می افتد، همه کاستی ها را به گردن می گیرد و آدرس اشتباهی می دهد تا زمانی که مفهومی دیگر آفریده شود و جای آن را بگیرد. معتقد نیستم که سند تحول، مسائل و مشکلات آموزش و پرورش (از این پس به اختصار آ.پ می نویسم) را برطرف خواهد کرد اما نمی توانم به این نیز اعتقاد داشته باشم که گره ها به دست «مرد تحول» گشوده می شود:

1- در بوروکراسی دست و پاگیر، ساختار فرسوده و فضای سیاست زده آ.پ مردان تحول سال به سال منزوی و منزوی تر شده اند. آن ها با قاعده های نوشته و نانوشته این ساختار فرصتی برای کنشگری نیافته اند.

2- در سال های اخیر به خاطر وضعیت آشفته بازار کار، دانش آموزانی تیزهوش و با رتبه بالا ترجیح داده اند از همان ابتدا وارد آ.پ شوند. آنان بدون شک بهترین گزینه برای تبدیل شدن به مردان تحول اند. اما در واقعیت، وقتی پس از اتمام تحصیلات تربیت معلم، در آ.پ مشغول به کار می شوند، رو به زوال می گذارند (ساختار قواعد خود را به آنان تحمیل می کند) و برای تأمین معاش و بازیابی هویت وانهاده خود به تدریس خصوصی و مشاغل تخصصی دیگر روی می آورند.

3- آ.پ برای تأمین نیرو، از تحصیل کرده های دانشگاه های دیگر نیز (که در سال های اخیر، از دانشجویان ممتاز و برتر بوده اند) استفاده می کند. این دسته از معلمان که به صورت پیمانی به استخدام آ.پ در می آیند، به دلیل محافظه کاری شغلی چاره ای جزء همراهی و حل شدن در ساختار ناسالم و دوری از واژه تحول نخواهند داشت.

4- ساختار معیوب، به صورت مداوم بازتولید می شود و مردان تحولی که عملا نمی توانند وجود خارجی داشته باشند و یا وجود دارند و در خاموشی به سر می برند، نمی توانند تحولی را رقم بزنند.

 

پی نوشت: مرد تحول نیاز واقعی ساختاری است که کنشگری او را بپذیرد و بسترهای لازم برای بازی مؤثر او فراهم نماید.