فراز و نشیب های انتصابات در بدنه مدیریتی

- باور عمومی بر این بوده که انتصابات در پُست های کلیدی استان مانند معاونت های استانداری، مدیر کل ها، رؤسای دانشگاه ها و ... معمولا سیاسی است. در انتصابات سیاسی کسانی که در ستادهای فرد پیروزِ انتخابات نقش های سطح بالا داشته اند، بخت بیشتری دارند. در اینگونه انتصابات، انگاره «هزینه دادن» برای جناح همسو بسیار کلیدی است. اینکه فرد در بین جریانات همسو، به هزینه دادن شهره باشد. حالا هزینه دادن می تواند نگرفتن پُست درموسمِ جریان رقیب باشد یا یک سخنرانی جنجالی دردسرساز یا مثلا حضور در ستاد انتخاباتی. دیگر کسی به کیفیت یا دلایل چنین هزینه هایی یا شایستگی ها و صلاحیت های حرفه ای فرد کاری ندارد، صرفا همین که به این شهره باشد کافی ست.

- البته گاهی اوقات مسأله به این سادگی ها نیست. برخورد منافع و فشارهای نمایندگان مجلس، بده بستان های نمایندگان و استاندار، زد و بندهای احزاب سیاسی، فشار گروه های پرنفوذ سازمان مربوطه و البته در سال های اخیر با ضریب تأثیر پایین تر، فشار فعالان مدنی در این انتصابات نقش دارند. بدین ترتیب، کسی که مثلا می خواهد مدیر کل شود، هزار چرخ می خورد و با افراد بانفوذ چانه زنی می کند و بعضا جایگاه های کلیدی و معاونت های سازمانش را قبل از اینکه انتصاب شود، بین گروه ها تقسیم می کند و وعده و وعید می دهد تا بتواند آن را به دست آورد. معمولا افرادی که شایستگی دارند در این بازی ها وارد نمی شوند و عطایش را به لقایش خواهند بخشید. گردش نخبگان، در این سطح بسیار پایین است.

- در این بین، افرادی که در دوره های قبل پُست های مدیریتی داشته اند و حتی در دوره اخیر نیز نقش برجسته ای در ستادها ایفا نکرده اند، بخت بالایی دارند (این افراد معمولا پس از تجربه یک دوره پُست کلیدی به محافظه کاری روی آورده و با احتیاط بیشتر و در سایه در انتخابات مشارکت می کنند). صرفا ورود به دایره «خودی ها» می تواند سال های متمادی برای یک فرد پُست به ارمغان آورد. ساختار بوروکراسی کشور در این بخش بسیار محافظه کار و ضد گردش نخبگان است.

- گروه دیگر، کسانی هستند که بر بال شانس و اقبال به پرواز در می آیند. به عنوان مثال، اگر سیاست رئیس جمهور یا استاندار این باشد که درصدی از پست های کلیدی را در اختیار بانوان یا جوانان قرار دهد، اینان از طریق این اقبال وارد گردونه پُست های مدیریتی خواهند شد. البته معمولا اینگونه انتصابات در رده های پایین تر صورت خواهد گرفت.

***

- از رده های بالای مدیریتی که بگذریم، انتصابات در رده های پایین تر مانند معاونان مدیر کل، مشاوران ستادی، معاونان دانشگاه ها، معاونان سازمان های مختلف و ... بر مبنای چانه زنی های قبلی و وعده ها به گروه های بانفوذ و فشار بالا صورت می گیرد. در این بخش عامل اساسی انگاره «وفاداری» خواهد بود. اینکه صاحبان اینگونه مناصب تا چقدر به مدیر مافوق خود و منافعش وفادارند و در طولانی مدت این منافع را به خطر نمی اندازند.

- در این سطحِ بدنه مدیریتی، چند نوع تیپ شخصیتی وجود دارد: 1) آن هایی که در سابقه اجرایی خود وفاداری را همواره نهفته دارند. این قشر همان افرادی اند که در چند دوره مختلف و حتی جناح رقیب در بدنه مدیریتی ثابت بوده اند. اینان به تجربه دریافته اند که چگونه خود را در معرض ارزیابی مدیران قرار دهند تا احساس وفاداری را به آنان القا کنند. اینان چیرگی خاصی در نشان دادن بی خطری دارند. 2) کسانی که تبحر خاصی در حفظ وضع موجود و مدیریت اعتراض ها دارند. اینان همان هایی خواهند بود که سطح تنش بین کارکنان را به صفر رسانده و به مدیران اطمینان می دهند که هیچگونه تضادی که منافعشان را تهدید کند، در سازمان رخ نخواهد داد. 3) کسانی که تیپ شخصیتی کاملا مطیع دارند. اینان گروهی هستند که معمولا در پُست های مالی و جایگاه های نظارتی مورد استفاده قرار می گیرند.

- در این سطح همچنان گردش نخبگان پایین است اما به هر حال به ندرت انتصاب افرادی شایسته نیز بروز و ظهور می یابد. همان افرادی که به زودی با «ساختار ناکارآمد» و مقاومت هایش مواجه شده و به تدریج از حمایت های بدنه مدیریتی محروم می مانند. سعی خواهم کرد در نوشته های آتی به این ساختار بپردازم ...    

 

پی نوشت:

- استثناءها همواره وجود دارند، اما در اینجا مراد توصیف ویژگی های ساختار (structure) است.

- موارد فوق شاید برای کسانی که درون سیستم مشغول به کار هستند، بدیهی به نظر رسد. باید برای ما در همین حد بدیهی باشد که با چنین ساختاری توسعه بسیار دور از دسترس است.

- گاهی اوقات برای دستیابی به الگوی صحیح، باید ساختار را به خوبی شناخت و به عاملان کلیدی در تغییر ساختار نیز شناساند. برخی ها نقد می کنند و برخی بر پایه نقدها، خوب راهکار می دهند.